2023年，数字化转型浪潮依旧迅猛。

3月7日，国家数据局正式组建，由国家发展和改革委员会管理，负责统筹推进数字中国、数字经济、数字社会规划和建设等；

4月6日，中国林业集团注册资本5亿元成立中林数科有限公司，成为最新成立的一家央企数科公司。根据市场不完全统计，目前央企累计已成立超500家数科公司；

(相关资料图)

截至目前，据《数字国资》统计，超60家央企发布了数字化转型战略方案或路线图。

从顶层设计到国企央企的战略执行，信息化变革正有条不紊地持续、加速。本文我们试图解析：由大型企业率先拉起的数字化转型大幕，重头戏为哪般？哪些路径，能够开辟最佳实践？

ToB走向一体化

翻开62家央企的数字化转型战略方案或路径图，不难发现，“一体化”一词高频出现。

它是中国电科“构建横向到边、纵向到底的全国一体化政务服务平台体系”，是中海油“构建一体化经营管理平台和共享服务平台”，是中国石化“打造一体化产业园区”，是国家能源集团“打造‘一体化集中管控、智能化高效协同、可视化高度融合’协同调度指挥智能化平台”.....。

那么，被央企们反复提及的“一体化数字平台”，究竟长什么样？

根据《数字时代中央企业经营管理一体化白皮书》，要素类活动、决策类活动、治理类活动共同构成了央企经营管理信息化场景中的总体业务架构。而这其中，“管组织人才”“管财税金融”“管供应链协同”“管合规风控”（简称“人”“财”“物”“信”）四大场景，是三大类活动中长期不变的基本要素，是企业经营管理的最小基本单元。

一体化平台，顾名思义，就是将“人”“财”“物”“信”四大数字化经营管理的最小基本单元，由企业制度组织起来，统一整合形成一套管理平台，帮助集团公司形成战略落地的管理闭环。

以国药集团为例，由致远互联为其搭建的统一大协同服务平台，能够达到“集团-二级-三级”全级次联动的效果。小到简单的公文、通知，大到核心业务信息、决策数据，各类信息能从下级子公司能及时向集团上报，亦能由集团快速向二级、三级子公司层层下发，信息在跨部门、跨平台间顺畅地流转，形成“信息通”“数据通”“业务通”。

某大型物流集团企业，则将旗下90多家下属机构、超70万名员工的工作协同整合于一套数智化流程“底盘”上，通过云原生PaaS平台，实现了多维度数据分析，为企业经营决策提供全面可靠的依据，为真正的“精准决策”提供有力支撑。

如此庞大的数字化工程，绝非一日之功，它代表着中国管理软件逐步跨过两个历史性阶段，沉淀形成最精进的“系统集成”模型。在漫长的几十年进化中，管理软件从最初服务于特定功能的“套装软件”，迭代至为特定场景而生的“信息系统”，直至如今为解决纷杂的信息系统产生的新问题——“数据孤岛”“系统烟囱”，而进化出更整合、更灵活的“一体化数字平台”。

作为企业数字化的“集大成者”，一体化平台，势必将成为ToB行业未来最大的看点与挑战。

一体化的切入路径

如何才能坐上“一体化”的牌桌？

据业内人士透露，在头部央企大型一体化项目选型中，微服务、多租户、低代码，成了POC测试中被重点关注的技术要素。

其动因在于，这些数字化转型的排头兵们，苦于信息化烟囱久矣。传统架构下的信息系统，固然解决了许多经典架构问题，但也带来了不少新的问题，包括但不限于：

可扩展性——由于信息系统单体式、紧耦合的结构，导致应用中即便是一个很微小部分的改动，都可能涉及整个应用的重构和部署，“牵一发而动全身”；

可靠性——由于应用程序的所有实例相同，任何模块中一个错误发生，都可能影响到整个应用程序的可用性；

敏捷性——要使应用程序发生微小的变动或更新，整个应用程序都需要重新部署，这将耗费大量构建时间。

不难看出，每一个要点，都会对更为整合的一体化平台“刀刀致命”。而微服务架构，正得益于其高度可扩展性、可靠性、敏捷性等优势，成为系统选型的关键得分点。

微服务部署，还需要低代码平台来实现。运用清晰简洁的可视化界面、强大的编程语言，低代码工具能大幅提升应用开发效率，帮助微服务架构更高效地部署、落地。

例如，某百万员工级别的大型化工集团在数字化建设中，采用低代码+定制化方式部署的微服务架构，形成了这样一套一体化信息系统：它不仅能实现数据在不同子系统间流畅地运转，更可以积累形成大量共性插件，以SaaS应用等形式发布到企业内部的“云商城”中，供各子公司、各层级部门下载复用。

有了技术作为底座，那么随之而来的另一个问题是：要搭建庞大的一体化系统，该从哪里切入？

回到数字化经营管理最小基本单元——“人”“财”“物”“信”。财是企业得以存活的“血液”，“物”是商品流通的载体，“信”构成企业决策的依据，“人”既是企业经营管理的最小基本单元，也是管理学界始终最为关注的命题。

中国人民大学毛基业教授提出，最成功的数字化转型一定是最彻底的人的转型。“最彻底”在于，数字化转型不只是技术采纳，不只是做无人工厂，放机器人、机器手臂，而是生产关系的改变，必须有组织架构的调整。

政策的风向也往往从“人”的数字化转型开始。

换言之，在围绕“人”“财”“物”“信”的数字化转型中，以OA、门户、党建等围绕“人”的协同管理系统，被上升到“全面替换”的高度，是当前数字化转型率先要完成的命题。

产业界的老兵对此深有体会。某ERP行业资深从业者表示，ERP的底层是“资金流”“物资流”，更关注“结果”而非“过程”，而协同管理恰恰相反，由于是基于“人”的连接，它承载着“信息流”，天然关注过程。两者的本质差异也决定了，协同运营管理系统具备更强的可延展性，将其作为一体化平台建设的突破口，效果高效且稳健。

这也给了目前市场上为数不多的大型协同管理厂商以历史性发展机会。以最直观的市值来展现，过去一年，协同管理领域的龙头致远互联，股价翻了一番，估值逻辑发生了巨大的转变。

那么，一体化变革，给ToB供给端具体带来了怎样的颠覆？

COP，一体化平台的中国式实践

为了适应新一代进化浪潮，致远互联内部经历了一次巨大的产品重构：在2019年科创板上市后，公司投入数亿元，由数百位工程师研发的新一代技术架构PaaS平台，力求从“软件”转变为“平台”。致远互联董事长徐石用“压强式投入”来形容。

由此进化出的致远新一代协同运营平台内核COP，能够顺畅地响应大型企业一体化运营需求：

某大型物流企业承载着超8000人的庞大团队，拥有700多个信息化系统，运用致远互联的平台工具，其整合了全员应用平台，将单个系统开发周期从两个多月压缩至两周，开发难度大幅缩小；

中粮集团旗下近200个组织、6万名员工，在致远平台上构建了围绕“粮、油、米、面”全业务的一体化系统，它也是中粮集团集BPM流程平台、ERP、CRM等多系统于一身的数字化底座。

微服务、低代码等是最重要的技术支撑。它让致远互联既能统筹客户一体化平台建设，又能兼顾定制化开发的成本与效率。

最典型的V8平台，集技术平台、业务中台、数据中台、AI中台、移动与统一门户等多平台于一身，具备微服务、云原生、低代码等服务能力，让应用部署如“堆乐高”一般便捷。

具体而言，面向集团型企业，V8平台提供人事、合同、采购、费控等多种模块适配；面向数字政府，V8平台设置了一网协同、县域乡村、党政委办局业务等模块选择；面向专精特新企业，V8则有内控合规等定制化模块……

千企千面的效果背后，是基于“人”的底层逻辑驱动。多年的经验积累下，致远互联沉淀了三套“满足客户多样化、个性化需求”的服务模式：

数字化建设较为完善的团队，适用于“自建模式”，可通过COP平台，建立一套跨平台、跨系统的独立部署、统一应用系统。国药集团的统一大协同服务平台，即是通过致远互联“自建模式”打造；

在集团已有数字化平台使用多年，技术架构陈旧不能满足现有需求时，致远互联综合企业现状，提供“混合模式”。例如，中国核工业集团搭建的商网协同办公管理系统，即保护了已有建设成果，将原有系统整合至一体化平台，又基于现有功能进行了部分定制开发，实现更完善的综合业务管理功能；又如，中国建筑集团搭建的ZJJT协同运营平台，是一套高度灵活的可拓展平台，既保护了已有建设成果，又能在使用中为新的需求不断定制开发，实现更完善的综合业务管理功能。

面向拥有多个分、子公司的超大型集团，致远互联还沉淀出一套“统建模式”，用统一平台、统一数据等方式，逐步建设并完善协同办公系统的统一建设。例如，国家管网依托致远的COP平台，建设了一套融合办公、办会、办事于一体的综合性办公平台，保障集团公司日常高效运转。

三种路径，既是致远互联在协同管理领域一步一脚印探索的经验模型，也是“中国式管理”变革中的一个缩影。《数字中国建设整体布局规划》中提出了这样一条核心目标：“到2025年，基本形成横向打通、纵向贯通、协调有力的一体化推进格局。”

这正是COP平台的价值导向。若以人体作比喻，正如致远互联副总裁刘亦然所形容，“协同运营平台也许不是消化系统，没有直接产生能量，它更像是事先设立的血液循环系统，在任何一次新陈代谢中，不可或缺。”

（文章来源：证券日报）